海外の真似ではなく、課題解決先進国として日本独自のミライをしっかりと描け|中石和良

海外の真似ではなく、課題解決先進国として日本独自のミライをしっかりと描け|中石和良

目次

一方通行のリニア・エコノミー(直線型経済)から脱却し、廃棄物と汚染をそもそも発生させないことを前提とする産業モデル「サーキュラー・エコノミー(循環型経済)」。DXやSDGsと同様に、一種のバズワードになっているからこそ、それに対する本質的な理解が必要不可欠だ。

今回は、サーキュラー・エコノミーを実現するためのテクノロジー感や「PaaS」モデルの進化プロセス、日本企業が取り組む際の注意点、個人のサーキュラー・エコノミー・リテラシーのリフトアップに必要な施策などについて、引き続き一般社団法人サーキュラーエコノミー・ジャパンの代表理事・中石和良氏にお話を伺った。

※この記事には前編があります。
▶︎前編はこちら

一般社団法人サーキュラーエコノミー・ジャパンとは

サーキュラーエコノミーを国際的な協調の下で、日本に経済システムとして根付かせることを通じて、持続可能な社会を実現することを目的とするプラットフォーム。このプラットフォームを通じて、サーキュラーエコノミーに関するナレッジ、アイデア、行動を結びつけることにより、日本経済のサーキュラーエコノミーへの円滑な移行を促進している。

また、サーキュラーエコノミーは、Cradle to Cradle™のデザイン原理と密接に関連しているため、サーキュラーエコノミー・ジャパンでは、日本がこれまで世界に先行して成果を上げてきた「循環型社会」システムをベースに、Cradle to Cradle原理や最先端テクノロジー等を用い、国際競争力のあるサーキュラーエコノミー日本モデルの育成を目指している。

インタビュイー

中石 和良[Kazuhiko Nakaishi]
一般社団法人サーキュラーエコノミー・ジャパン
代表理事

パナソニック(旧 松下電器産業)、富士通・富士電機ジョイントベンチャーで20年間経理財務・経営企画部門業務に携わった後、ITベンチャー、QBハウスを運営するキュービーネットホールディングス経営企画室長を経て、2013年に独立・起業。

株式会社ビオロジックフィロソフィ及び一般社団法人日本ビオホテル協会を設立。

2010年頃より、欧州の世界最先端の欧州サステナビリティ思想・政策・戦略と関わる。
ヨーロッパ発祥のサステナビリティに特化したホテルブランドを運営する「BIO HOTEL協会」との公式提携によりBIO HOTEL認証システム及び持続可能なライフスタイル提案ビジネスを展開。

2018年、企業と政策決定者に向けた一般社団法人サーキュラーエコノミー・ジャパンを創設。日本経済産業の「サーキュラーエコノミー」への移行を加速するプラットフォームを運営。
大企業・中堅企業のサステナビリティ戦略構築/サーキュラーエコノミービジネスモデル構築/商品・サービス企画開発を支援すると同時に、自らもサーキュラーエコノミーコンセプトのオリジナル製品の製造・販売ビジネスモデルを展開。

著書に「サーキュラー・エコノミー:企業がやるべきSDGs実践の書」ポプラ社

強制的陳腐化に立脚したビジネスモデルから、早く脱却せよ

--サーキュラー・エコノミーを実現するためのテクノロジーということで、具体的にはどのように技術を捉えて、組み込むべきなのでしょうか。

テクノロジーの中でも、特に重要なのは、データテクノロジーです。この領域で最初に、グローバル規模で動きはじめたと僕が認識しているのがGoogleです。GoogleはAIを中心に、サーキュラーエコノミー実現最適化の支援をはじめました。

2019年6月にGoogleが発表した「A Circular Google strategy」ドキュメント。同社は2012年に、全ての企業活動を再生エネルギーで補うことを宣言し、2017年に達成。本ドキュメントでは社内のみならず、Data centers・Workplaces・Consumer electronics・Enabling othersの4軸での活動を通じて、社会全体のサーキュラー・エコノミー実現を推進していくことを宣言している。

あらゆる産業においてサーキュラー・エコノミーは影響を及ぼす概念になるわけですが、その中でも、直線型経済の担い手であった製造業へのインパクトは大きいです。つまり、これまでの「モノを売って終わり」というビジネスモデルから、「顧客に価値をサービスとして提供し、物質を循環する仕組み」へと、それこそトランスフォームする必要があるということです。

売り切る前提でサーキュラー・エコノミーのコンセプトの製品設計をしても、メーカーにメリットが生まれません。一度売ってしまうと、製品所有権は顧客に移ってしまいます。そうすると回収することが難しくなり、再使用する仕組みが成り立ちません。

--なるほど。それで最初にお話しされた、PaaS(Product as a Service:サービスとしての製品)モデルが重要になる、ということですね。

要するに、製品の所有権を顧客に移管せず、生産者が持ち続けるということです。
これまでのメーカーは、いわゆる「製品の強制的陳腐化(早く捨てさせる)」に立脚したビジネスモデルをまわしていたので、サーキュラーエコノミー設計コンセプトへのインセンティブが、そもそも大きくありませんでした。

これが製造者の所有になると、その製品を耐久性を高め、長寿命化し、使い終わった後に、また回収して簡単にリファービッシュできることが、製造者自身のメリットになります。そこに初めて、製品のサーキュラー化へのインセンティブができることになります。そして、サービス化による顧客・消費者の体験価値向上が、差別化となります。

PaaSは、メーカーと顧客の双方にWin-Winなモデル

--PaaSのお話を伺っていると、なんだかサブスクモデル(サブスクリプションモデル)と混同する人がいそうですね。

そうなんです。まとめてサブスクモデルだって認識している人は、とても多いですね。それだと従来型のメンテナンス条項つきリースやレンタルモデルと変わりません。従来のリニアエコノミー設計の製品を、そのまま定額課金モデルにしているだけの話で、PaaSの本質とは違います。

--顧客にとっては、PaaSモデルのメリットは何なのでしょうか?

PaaSは、基本的には従量課金モデルです。自分たちが享受したサービス分だけ支払うことになるので、顧客の体験価値が高まります。さらに機械やプロダクトのメンテナンス管理を、顧客は全くしなくて良い。全て製造者またはサービスプロバイダー側がやってくれるので、文字通りサービスだけを利用すれば良いことになります。

一方で、プロバイダー側であるメーカーも、製品や素材できる限り循環することで、資源やエネルギーの使用量を減らすことができ、コストダウンかCO2排出削減が可能になります。
互いにとってWin-Winなモデルなわけですが、重要なことは、そこで止まったらダメだということです。

--と言いますと?

データテクノロジーの基盤とも言うべきIoTプラットフォームを活用して、顧客(B2B)の事業プロセスや消費者(B2C)の行動データを集めることが重要です。リアルタイムでデータを収集・活用することで、予知保全や製品の改良サイクル等の加速はもちろん、全く別の収益モデル構築も期待できます。

データボリュームが大きくなると、それを蓄積したプラットフォームが出来あがりますよね。BtoCであればライフスタイルプラットフォームだし、BtoBだと製造業プラットフォームのようなイメージです。プラットフォームとして機能すると、その分、データの蓄積と循環はさらに加速し、いずれはそのプラットフォーム自体をグローバルスタンダードにできます。
そのようなステップで、PaaSモデルは進化していくと言えます。

そして、このビジネスモデルの進化では、サイバーフィジカルシステム及びデジタルツイン技術が必須となります。

--データドリブン社会といえば、GAFAMやTMMDなどがイメージされますが、製造業に勝ち目はあるのでしょうか?

この「プロダクト×デジタル」の領域は、GAFAMが入ってこれない領域だと考えています。製造データについてはもともとのハードウェアがあるからこそ入手できます。ここに置いては、日本企業にも、まだまだ競争優位を築くことができるはずです。サーキュラー・エコノミーの本質は、製造業のDXであり、企業のCXでもある、ということです。

リーダーシップと変革する意思、それに対応できる運営組織が不可欠

--今、日本にも競争優位の可能性があるとのお話がありましたが、逆に我が国が注意すべきところはどこだとお考えでしょうか?

日本の企業は、先行するグローバル企業の事例を真似する事業戦略やビジネモデル構築をする傾向があります。でもそれだと、今から競争優位を生み出すどころか、追いつくことすら難しいです。すでに先行してプラットフォームビジネスに進んでいるの、今から参入してもプラットフォームに参加するだけで成長戦略は描けませんし、そもそも事業的な旨味がありません。

そうではなくて、「日本独自の世界のミライ」をしっかりと描くことが、最も重要だと考えます。2050年には世界の社会・経済はこうあるべきだ、と、日本企業が自ら考え、発信する。さらにその時に、海外市場が日本企業に何を求めているのか、を深く考察して、そこから逆算した戦略を立てることも大切です。

世界に先駆けた課題解決先進国として、人口減により国内市場がどんどんとシュリンクしていくからこそ、それらを描かなければならないでしょう。

--中長期の絵を描くという観点に対して、テクノロジーの進化は早すぎて、予測が難しい、といいますか不可能だと感じます。企業は、経営企画をどのように考えていけば良いのでしょうか?

パーパスやビジョンは中長期経営計画としてしっかりと据える一方で、デジタルテクノロジーで拡大していく分野においては短期で考える。この両軸で進めていかないと難しいでしょう。少なくとも、今の日本企業の主流である中期3カ年計画はやめた方が良いと思います。

ポイントは、テクノロジーの進展に合わせて、短期的な戦略はフレキシブルにしなければいけないということです。これからの時代は、自分たちを取り巻く環境が随時変化することが前提になります。セミナーやコンサル現場では、声を大にして伝えています。

--一例として、日立製作所さんはこのあたりの両立と、それによるポジティブな変容をうまく実現しつつある企業だと感じます。

そうですね。日立さんは「DXを進める」という強いトップメッセージのもとで、従業員の皆様の中でも腹落ちをして、約10年かけて大転換を進めたわけです。

10年って長いと思われるかもしれませんが、他の企業を見ていると、逆によく10年でできたと感じます。

ここからも分かる通り、リーダーシップと変革する意思、そしてそれに対応できる組織が、サーキュラー・エコノミー及び社会課題解決をパーパスとするDXの実現には不可欠です。

--そう考えると、とても良い取り組みをしている企業があったとしても、僕たちがそれをしっかりと把握できていないのも、また課題だなと感じます。

広報面ですよね。それについては、最近僕も色々な企業とディスカッションしている中で、課題として感じています。

企業が魅力的に変革しているのに、それをしっかりと発信できていないのは、広報の理解が足りていないということも大きいでしょう。たとえサステナビリティ部門と広報が連携したとしても、サステナビリティ部門の発想自体が硬直化しているケースが多い印象です。もっと本質的に事業戦略への理解を進め、それをストーリーテリング、さらにはナラティブへと進化させる必要があります。

まずは作る側の変革(トランスフォーメーション)から

--ここまでは「企業」という目線でしたが、僕たち「個人」としては、どんなことを意識すべきでしょうか?

ここが一番難しいところです。僕がBIO HOTEL ブランドでライフスタイル提案をしていた頃から、ずっと課題を感じています。なかなか日本人の行動変容が起こらないなと。

その要因は何かと考えていますが、一つ感じているのは、サスティナブル文脈になると日本人は、自分が不利になる、コストがかかる、余計な手間がかかるという、感覚をもってしまっているということです。

--よく分かります。どうすれば良いのでしょうか?

サスティナブルな仕組みで作ったモノであっても、デザインも機能性も従来型と同等かそれ以上の顧客価値があるという製品・サービスを提供することです。そうなると、さすがにサステナブルな影響がを生み出す製品やサービスが広がるはずです。

そのための重要なモデルがPaaSだからこそ、その努力を企業が率先して進めましょうということです。まずは作る側・提供側の変革です。

--なるほど。

このあたりは欧米の優良企業が、早くから取り組みを始めており、現時点でも従来型と同じレベルの製品を提供できるようになってきています。テクノロジーをうまく、サスティナブルの文脈で活用しているのです。

一方で日本に目を戻すと、冒頭でもお話した通り、サーキュラー・エコノミーというとすぐに「循環」というイメージになっていて、本質がずれてしまっている印象です。それだと、2000年頃の3Rの概念に逆戻りしてしまいます。

「リサイクルすれば良いんだよね」ではなく、そもそも廃棄物が発生しない経済システムを実現し、人々に今まで以上の体験価値を提供し、さらに環境・社会の持続可能性に貢献することで、ヒューマンウェルビーイングを向上する。これこそが、サーキュラー・エコノミーの本質です。サーキュラーエコノミーが一種のブームみたいになっているタイミングだからこそ、ここをしっかりと理解した上で進めなければ、意味がありません。

--ありがとうございます。それでは最後に、サーキュラー・エコノミーやDXの進め方・取り組み方で悩んでいる方に向けて、ひと言お願いします。

私がとにかくいつもお伝えしていることは、目的と手段を明確にするということです。地球や人類視点での最終ゴールは明らかで、人々の健康と本質的な豊かさ、ヒューマン・ウェルビーイングの向上です、と。これに対して批判や疑問を持つ人や企業はいないと思います。
その上で、それを実現する手段の一つがカーボンニュートラルです。ゴールがカーボンニュートラルではなく、手段としてのカーボンニュートラル。そのゴールはヒューマン・ウェルビーイングです。

DXはさらに下層の話で、DXによってカーボンニュートラルを実現し、それによってヒューマン・ウェルビーイング向上を目指す。そういう建て付けであると考えています。EUが2019年12月に発表した「欧州グリーンディール」でも、フォン・デア・ライエン欧州委員長による最初の演説で、そのように明言されています。

だからこそ、そのような視点をもつことが、まずは最初の一歩なのではないでしょうか。

編集後記

「本質を見誤るな、中長期的な目線で捉えろ、目の前のトレンドに惑わされるな」

インタビューを通じて、そんな強いメッセージを受け取りました。

サーキュラー・エコノミーもDXも、バズワードとして多くの方への認知が広かってきているからこそ、各種メディアを中心として、解釈のゆらぎや明らかな解釈違いが多く発生している状況でもあると感じます。

本質的なゴールや志はどこにあるのか。もはや地球という複雑系環境にはあまり時間がないからこそ、今一度ここに立ち戻る必要があるのではないでしょうか。

取材/文:長岡武司
撮影:編集部

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