これからのフィンテックに必要な人材とは？ユニークなキャリアを体現するメンバー対談

あらゆる領域にFinTech（フィンテック）が浸透し、新たな潮流が生まれているなか、新しい金融サービスを創造していくためには、金融DX（デジタル変革）におけるスキルセットが必要となるだろう。

また、今後到来するWeb3時代に求められる人材活用や人材育成なども、フィンテックの発展には欠かすことができないものだと言える。

そんななか、2021年3月29日〜31日の3日間にわたって開催された「FIN/SUM FINTECH SUMMIT 2022」の2日目には、「これからのFinTech時代をつくる人とは？」をテーマに、環境変化を取り込みながら能動的にキャリア形成を進める有識者によるパネルディスカッションが行われた。

Web3時代の人材育成や外部人材の活用、そして制度設計等はどのように進めていけば良いのか。当日のセッションの様子をお伝えする。

・片岡 修平（Public Meets Innovation U40 Thinktank 理事 前・ロンドン駐在金融担当外交官）

・津脇 慈子（デジタル庁 企画官）

・藤井 達人（日本マイクロソフト エンタープライズサービス事業本部 業務執行役員 金融イノベーション本部長 日本ブロックチェーン協会理事）

・大久保 光伸（金融庁 参与 デジタル庁 ソリューションアーキテクト）

・小川 久範（みずほ証券 イノベーション企業戦略部 ディレクター）※モデレーター

・斉藤 舞（サークル・オブ・ライフ 代表取締役社長 兼 CEO）※モデレーター

日本と英国では「キャリアの寄り道」に対する捉え方が異なる

まずはパネルディスカッションで扱うテーマとして、みずほ証券の小川 久範氏から、本セッションにおけるキーワードが提示された。

この中からPublic Meets Innovation U40 Thinktank 理事の片岡 修平氏は、「寄り道プレミアム」を選び、自身の活動と重ねながら発表を行った。

寄り道プレミアムとは、プロパーでキャリアアップを目指さずに、途中で転職を挟んだり見識を広めるために旅に出たり、あるいは社会人インターンやプロボノ活動を始めたりと、「キャリアの寄り道」を通して、多様なキャリアを作っていくことを意味する。

片岡氏は2020年から日本を離れ英国政府の外交官として転職した経歴を持っており、まさに寄り道プレミアムを体現している人物だと言えるだろう。

日本の財務省と同様、英国の財務省も他の省庁と比べて新卒から入るのが人気な一方で、日本と異なるのは「終身雇用ではなく、給与もそこまで高くないにも関わらず、人材の流動性が高いところ」と片岡氏は話す。

「官民を移動しながら、さまざまな役職を経験し、キャリアを築いていくことが多い印象を受けています。また、寄り道プレミアムと申し上げたのは、役所での経験を積んだことで後に民間企業へ出たときに、年収で2、3倍になって返ってくるから。要は省庁で一旦給与のレンジは下がるものの、その後のキャリアで考えた際にプレミアムが付くという認識がなされているわけです」（片岡氏）

英国政府はフィンテックを促進するために、いかにフィンテック人材を呼び込み、どのように金融規制を柔軟に進め、あるいは、いかにして総合的にフィンテックを推進するかを考えており、それにふさわしい人材の確保に乗り出しているという。こうしたなか、英国財務省のフィンテック担当の募集は、実に倍率が750倍に達したという。

「金融業界やコンサル業界から見れば待遇は低いわけですが、寄り道プレミアムを鑑みたときに、『財務省でのキャリアを経験しておきたい』と考える人が非常に多いことが如実に現れた結果だと捉えています」（片岡氏）

さらに、執行役員や取締役に匹敵する財務省の主要な局長クラスには、民間企業出身の人材や非金融業界出身の人材などが多く就任しているという。

局長クラスのキャリアの歩み方としては、いわゆる企業のCEOポジションと等しい事務次官を目指したり、5〜10倍の年収を提示する英系の銀行などへ転職するなど、寄り道プレミアムの恩恵を受けやすい土壌が整っている。

「日本でも英国のような寄り道プレミアムの状況を生み出すためには、どのような要件が必要かを議論していくことが求められると考えています」（片岡氏）

リボルビングドアの仕組みを推進

これに対して、金融庁 参与でありデジタル庁 ソリューションアーキテクトでもある大久保 光伸氏は「日本の金融機関をはじめ、外部の役員クラスの人材が裁量や人事権を持ってやっているケースはほとんどない」としつつも、最近の地方銀行の取り組みについて紹介した。

「地銀の中には、社員全員をフィナンシャルグループの方へ出向させ、そこから各グループ企業へと配属して数年後に戻ってくるという事例も出てきています。片岡さんの言う寄り道プレミアムの考えを取り入れながら、日本でも浸透できるようにバックアップしていきたいです」（大久保氏）

また、デジタル庁 企画官である津脇 慈子氏は「外部人材活用、制度設計」のキーワードをピックアップし、昨今、官民を行き来しながらキャリアを形成する「リボルビングドア」への注目についてコメントした。

公務員としての給与は決して高くはないものの、そこにはさまざまなチャンスがあり、その後のキャリアパスを考えると素晴らしい経験になる。そのためにも、公務員で担う仕事をいかに魅力的にし、その先のマーケットにおいても活躍できる環境を作れるかが、非常に重要になってくるという。だからこそ、デジタル庁では「まさに外部人材を活用し、リボルビングドアの仕組みを推進していきたい」と津脇氏は意気込む。

「リボルビングドアの仕組みを構築するには、官民が連携していかなければならないと感じています。ただ、それぞれの中で働いている仕事が、どのような業務で、どのくらい価値があるものなのかを見える化していくのは非常に難しいと思っています。外部人材にご活躍いただくためには、内部の人と一緒になって議論を重ね、意思決定の場にいていただき、自由度の高い仕事の環境を提供することが非常に大事になってきます。デジタル庁は、外部人材のボリュームを増やし、全体の半分くらいを占めるような工夫はしていますが、この点について、他の登壇者の方にも知見を伺えればと思っています」（津脇氏）

外資系企業は人材の流動性が高く、出戻りもしやすい

官民でカルチャーが違えば、対立する原因になってしまい、共通言語で語れない問題が生じる。同じ言語で話せなければ、途中で議論をやめてしまったり、官民両方の視点から意思決定を下せなかったりする場面も生じるだろう。

それに対して、日本マイクロソフトの藤井 達人氏は、外資系の企業でキャリアを積んできた経験から、次のように説明する。

「外資系企業は事業ポートフォリオが加わると、それに必要なロール＆レスポンシビリティを定義し、能力を有した人材を採用するような仕組みになっています。また、リボルビングドアに似ていると思うのは、外資系企業の特徴である『人の出入りがしやすく人材の流動性が高い』という側面があるからです。私も現在は日本マイクロソフトで2回目の仕事を行っていますが、社員番号は変わらずに過去の給与明細も残っています。そういう意味では、『一度辞めても、またいつ戻ってきてもいい』という風土が根付いているのではと考えています」（藤井氏）

また、目線を揃えて一緒に働くということについては、主に2つの特筆すべき点を提示した。

「1つはロール＆レスポンシビリティがしっかりと定義づけされているので、入ってくる人材のポテンシャルやスキルが明確で、既存のメンバー同士でもコンセンサスを取りやすいことです」

クラウド時代へとシフトし、テクノロジー企業のビジネスモデルもライセンス販売型からクラウド消費型へと変化した。そんな時代において、ビジネスをスケールさせていくためには、単にクラウドサービスを周知するだけでなく、継続的に消費してもらうようにクライアントへ働きかけたり、あるいはクライアントと新しくDXのビジネスを展開したりして、クラウドの消費を促すことが大事になっている。

こうしたなか、Microsoft含めビックテック企業は流通や製造、自動車、金融などの各業界の経験者を積極的に採用している点が2つ目に挙げられるという。

「各業界でいろんな業務を経験した人材が、クライアントのカウンターパートとなって、DXのパートナーシップを推進しています。例えばミーティングの場でも、クライアントとビックテック企業が一緒になって、金融について語れる人同士が議論をするので、会話が成立しやすくなっています。また、世界的なビックテック企業であるがゆえに、多様な人材のバックボーンにある文化や宗教、考え方を認めつつ、いかにフラットにディスカッションしていけるかについての社内教育にも、かなりのコストをかけています」（藤井氏）

地球儀を俯瞰したようなキャリア戦略

これについては、片岡氏も「英国政府は外資系企業の仕組みと似たようなところがある」と述べ、このように意見を交わす。

「組織として、同じ方向性を向きながら一緒に頑張っていくようなカルチャーにフィットする人材を採用して残していくというのがあると思います。一方で、終身雇用でないこともうまく働いていて、いまいちな人材がずっと残らないのも大きなポイントとして挙げられます」（片岡氏）

これに関連する話として、今の英国政府は名門のケンブリッジ大学だけでなく、その他の大学出身の人も多く入省しているという。

「4〜5年で財務省を辞め、一旦外の世界でキャリアを積んでから、要職の募集の際に再度応募を試みるケースが顕著になっていると感じています。それは英国のみならず、世界中で自分の能力を活かせるポジションを探すような、いわば『地球儀を俯瞰したようなキャリア戦略』をとっていくという流れになっていると思っています」（片岡氏）

こうした世界的な人材の流動性のトレンドがあるなか、日本においても「若手だけの流動性だけでなく、幹部も含めた人材の流動性を高めていくと、より多様な人材が行き交う組織となり、風通しが良くなるのでは」と片岡氏は見解を示した。

議論が白熱するなか、大久保氏からは失敗事例についての共有がなされた。

同氏はメガバンク時代、ペアとなる行員のメンバーと作業をしていた際に「承認フローの多段階」が足かせとなってスピード感に欠けたことに対して課題を感じたという。外圧を借りながら少しずつ案件を進めていっても、結局すぐに半年、1年と経ってしまう。

こうした課題を解決するべく、大久保氏はアジャイルに進められるような体制を作っていったと強調する。

「私自身がCTOに就任させてもらい、社長にメールを1通送れば1,000万円クラスのものは5分ほどで決済が下りるようなスピード感になったので、1年間は非常に早く案件を進めることができました。それが2年、3年やっていると、『小さいメガバンク』になってしまうようなスケールダウンを感じざるを得ない状況になりました。他のメンバーは、今まで通りのストラクチャーや働き方のフレームワークに慣れてしまっていて、少し時間が経ってくると、どうしても旧来の業務のやり方に寄ってしまうのが課題だと思いました」（大久保氏）

社内ベンチャー制度は日本の企業風土に合う

次に藤井氏は「社内ベンチャー」のキーワードを選び、「上手に活用すれば、非常にいい制度だと思う」と意見を述べた。

「出口戦略まで立案した上で、社内ベンチャーを立ち上げれば、例えば金融機関がフィンテック企業を生み出す際のインキュベーターにもなるでしょう。海外のフィンテック企業でグロースしているところを見ると、金融機関出身のメンバーが多く集まっていて、金融ビジネスの問題点を理解しているからこそ、課題解決策を鋭く作っていけるのが強みになっています。同様に日本の金融機関がフィンテック関連の社内ベンチャーを立ち上げていくことは、国内フィンテック市場のスケールアップにとって、重要な指針になるのではと考えています」（藤井氏）

だが、社内ベンチャーを作るときも、単に金融機関の子会社として立ち上げてしまえば、金融機関本体のガバナンスの中に組み込まれてしまい、自由度が利かなくなってしまう。

ベンチャーとして事業を成長させていくためには、本体の出資比率を抑えたり、リスクを取るようにしたりする方が、理想の状態を作りやすいと言えるだろう。

他方で、海外の視点から捉えると、社内ベンチャー制度についてはどのような潮流があるのだろうか。片岡氏は「英国は、日本ほど大企業として業界を作ってきたプレイヤーが少ないため、社内ベンチャー制度を作れるような大企業に勤めること自体のハードルが高い」と話す。

「急成長のフィンテック企業に求人応募することや、個人事業主として仕事を受け、経験を積みながらゆくゆくは成長産業への転職を狙っていくような図式が存在しているのです。そういう意味では、社内ベンチャー制度は日本の気質に合っていると思います。事業が当たったときのリターンが大きいこともさることながら、日々の業務に対して月給が保証されていることもメリットになっています。『雇用の安定』と『チャレンジ』の両面を押さえている点が、日本人のマインドにマッチしていると感じています」（片岡氏）

デジタル庁は、これまで全て外注だったものを少しずつ内製化していくという流れから立ち上がったわけだが、「社内ベンチャー制度を作り、うまく機能するかトライアルでやってみようという話は出ている」と津脇氏は語る。

「社内ベンチャーを作るにしても、デジタル庁という枠組みの中でやるのか、あるいは民間企業と連携して立ち上げていくのかなど、まだまだ難しい部分はあります。先ほどから、各登壇者の意見を聞いていて思ったのが『金融機関の子会社ではなく、ベンチャー企業らしさを出しながらも、本体の持つ安定や繋がりを持たせる』ことのバランスが絶妙だということです。今後、どのように社内ベンチャー制度を作っていくかについて、引き続き議論していきたいです」（津脇氏）

国内シビックテックの課題は「内製化」できていないこと

本セッションの終盤、大久保氏が選んだキーワードは「地域金融機関、自治体」。同氏が、副業として福島県・磐梯町のCDO補佐官を勤めているなかで、現状の日本におけるシビックテックの課題について触れた。

「まず、海外の事例からお伝えすると、各州に500ほどの組織が存在するCode for Americaが参考になるかと思います。情報のオープン化や効率化を図るために、官民が連携して進めている取り組みですが、日本の中でうまく取り入れられる部分とそうでない部分があると感じています。特に『お客様体質』や『受発注のパワーバランス』を見ていると、内製化に至るまでには昇華できていないのが、日本の課題だと思っています」（大久保氏）

また、シビックテックに関わるエンジニアも、ある種プロボノとして参画する以上、どうしても工数がかかってしまい、結果的には自身が所属する会社のサービスを売り込むことになっているのも課題になっているという。

「エンジニアの方々に、どうやって地場の企業や金融機関、自治体などを手伝ってもらえるかを考えてはいるものの、結局は自分の商売に走ってしまい、なかなかフィットしないのが悩みの種だと感じています。そんななかで可能性があると感じているのが、中央省庁で10年前くらいにできた『CIO補佐官制度』です。審議官クラスの権限をいただきつつ、テクノロジー分野でのアドバイスを自治体に向けて行えているのが、非常に機能していると実感しています」（大久保氏）

まさに近年、CIO補佐官制度を取り入れる自治体が増えているという。そこで焦点になってくるのが、「所属企業とシステムの利益相反」である。NDAに抵触するか否か、あるいは企業固有の機密情報における取り扱いに関する制度をしっかりと設計していけば、「日本のシビックテックが一歩前へ踏み出せるきっかけになる」と大久保氏は説く。

また津脇氏はデジタル庁を立ち上げる際に、「透明性のある制度を作るのに非常に難しいと感じながらも、普通よりも少しだけ厳しめのルールを設計した」と当時を振り返る。

「明確に線引きをしようと思うと、どうしてもクラウドやテクノロジーに詳しい人を雇いづらいという側面があります。ですが、そのあたりは越えていかなければならない『壁』だと思っていて、特に調達に関係する場合は担当を抜けていただくなどのルールを作ることはとても大切だと考えています。今後デジタル庁では、オープンガバメントという分野をひとつのセグメントとして作ろうと計画しています。まだまだ内製化には遠いですが、少しずつでも外部の人に参画してもらい、オープンに活躍していけるような環境を整えていきたいと思っています」

フィンテック時代の企業は「ユニークネス」が求められる

昨今、Web3やDAO（分散型自律組織）、NFT（非代替性トークン）など、新しいトレンドが生まれてきている。こうした流れを踏まえながら、地域経済やコミュニティの盛り上がりと紐づけていくことは可能なのだろうか。

藤井氏は「日本の労働環境の中で、Web3やDAOなどの概念をどうカバーしていくかは議論の余地があるものの、将来的な地方創生を考えていく上では、重要なキーワードになる」と話す。

加えて、地域金融機関 × フィンテック時代を創造していくためには「エンジニアの採用やテクノロジーの活かし方」が課題となる一方で、藤井氏は「ユニークネス（独自性）が大切になってくる」と述べ、セッションの最後に持論を展開した。

「ユニークネスは企業のミッションやビジョンなどに紐づくものだと捉えています。要するに、自分たちがサービスをどのような形で展開していくのか考えたときに、テクノロジーをどう絡めていくかにつながっていくわけです」（藤井氏）

ユニークネスを体現する企業の例として、藤井氏はアメリカ・オレゴン州の地銀「アンクア銀行（Umpqua Bank）」の名を挙げた。

「アンクア銀行が創業以来、変わっていないのが『人間味のある銀行を作る』ということです。デジタル時代になっても、リレーションシップバンキング（地域密着型金融）を意識し、顧客の期待に応えていくことで、関係性を構築していくことに取り組んでいます。また、アンクア銀行は『Umpqua Go-To』というアプリを提供しており、顧客とバンカーとの間でチャット相談やコミュニケーションを図るようなサービスを提供しています。AIやチャットボットではなく、人が介在することで、人間味のある顧客体験を創出することへの徹底ぶりが伺えるわけですが、今後の地域金融機関にとってはユニークネスの追求が肝になってくるのではないでしょうか」（藤井氏）

編集：長岡 武司
取材／文：古田島大介

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